En resumen
Dos socios se organizan bien cuando se reparten la dirección, no solo los proyectos. Se hace en tres pasos: el mismo modelo de negocio, con un sueldo por rol y los mismos números; un área de dirección para cada uno, con decisiones por escrito y una reunión semanal; y sistemas para que el estudio no dependa de ninguno.
Os asociasteis porque os entendíais. Diseñabais bien juntos y os complementabais. Años después, los dos estáis en todo: los dos atendéis a los clientes, los dos revisáis planos, los dos vais a obra. Y los dos acabáis la semana reventados.
Tener un socio debería ser el doble de capacidad. En la mayoría de los estudios de arquitectura que veo es el doble de cuellos de botella.
Lo sé porque yo también fui el que estaba en todo. Escalé el departamento de arquitectura de una multinacional en Suecia y acabé en el hospital por estrés. Ahí entendí que el problema no era la falta de tiempo, ni los proyectos, ni el equipo. El problema era yo: todo pasaba por mí.
Con dos socios pasa lo mismo, pero por partida doble. No es un problema de socios. Es un problema de estructura.
Por qué dos socios acaban haciendo lo mismo
Piénsalo como una obra. Si hay dos jefes de obra dando órdenes distintas a la misma cuadrilla, ¿qué pasa? Que la cuadrilla no sabe a quién hacer caso. Así que pregunta a los dos. Y los dos acaban encima de todo.
¿Por qué pasa en tantos estudios? Porque la mayoría se asocian como arquitectos, no como empresarios. Se reparte el trabajo de proyecto: este lo llevas tú, este lo llevo yo. Pero no se reparte la dirección de la empresa. Nadie decide quién lleva la venta, quién lleva la producción y quién mira los números. Y como nadie lo decide, lo hacen los dos. O no lo hace ninguno.
Tobias y Sven son dos socios de un estudio de arquitectura de Estocolmo, con equipo, con clientes de alto nivel, reformas y proyectos muy buenos. Cuando empezamos a trabajar juntos me lo dijeron así: "Somos muy buenos en arquitectura, pero no tenemos ni idea de negocio". Trabajaban sesenta, setenta horas a la semana, estaban en todo y todo pasaba por ellos.
El que más lo pagaba era Tobias, que llegaba a las mentorías agotado. Y su socio lo veía perfectamente. Esto decía Sven en una de las sesiones:
"Hay algo con este tipo de cliente que, por lo menos en este proyecto, se lleva muchísimo tiempo de Tobias. Así que es un riesgo evidente, o como se diga, un coste para nosotros, para la empresa. [...] Pero si tenemos, como decías tú, estructuras todavía más trabajadas, quizá podamos conseguir que ni Tobias ni yo trabajemos demasiado en un solo proyecto."
Traducido del sueco.
Fíjate en lo que dice. No dice "si Tobias se organizase mejor". Dice estructuras. Ese es el diagnóstico.
Y casi siempre aparece otra señal: no hay sueldos. Cobráis un proyecto, os lo repartís y cada uno se administra como puede. Eso no es un sueldo. Es repartir lo que queda.
Paso 1. Acordad el mismo modelo de negocio y los sueldos
Antes de repartir nada, los dos tenéis que estar de acuerdo en el modelo de negocio: qué tipo de proyecto hacéis, para qué cliente, qué servicio vendéis y cómo calculáis los honorarios.
¿Por qué empezar aquí y no por los roles? Porque la mayoría de las discusiones entre socios no son personales. Son de modelo. Uno quiere aceptar todo lo que entra y el otro solo un tipo de cliente. Uno quiere cobrar más y el otro tiene miedo de perder el encargo. Si el modelo no está decidido, cada proyecto que entra vuelve a abrir la misma discusión. Cada semana. Con cada cliente.
Tobias y Sven empezaron por aquí. Sacaron todos sus proyectos y miraron cuáles les daban dinero de verdad. Tenían muchos proyectos pequeños de clientes particulares que les comían el tiempo y no les dejaban casi nada. Al sacar los números vieron que su mejor nicho era otro: el que más beneficio daba y menos tiempo consumía. Y lo eligieron juntos.
Con el modelo decidido, tres cosas quedan por escrito entre los dos:
- Un sueldo para cada socio dentro de los costes del estudio, según el rol que ocupa. No según las horas que echa.
- Un margen de beneficio que se queda en la empresa, aparte de los sueldos. La empresa también tiene que ganar.
- Los mismos números a la vista de los dos, cada mes. Las decisiones de empresa se toman con datos, no con la sensación de cada uno.
Cuando esto está claro, la discusión de "yo trabajo más que tú" desaparece. Ya no se habla de horas. Se habla de responsabilidades.
Paso 2. Repartid áreas por fortalezas, no a partes iguales
El error más habitual es repartir a partes iguales: "Tú llevas la mitad de los proyectos y yo la otra mitad". Eso no es repartir la dirección. Es tener dos estudios dentro de uno.
Repartir es que cada uno dirija un área. Por ejemplo:
- Dirección del negocio: captación, venta, números y relación con los clientes clave.
- Dirección de producción: proceso de entrega, equipo, plazos y calidad.
¿Cómo decidís quién lleva qué? Por fortalezas. A unos arquitectos les encanta el diseño, a otros la parte de negocio, a otros la gestión. Si tratas a tu socio solo como a otro arquitecto, desperdicias lo que mejor hace.
Y cada área, con sus decisiones por escrito: qué decide cada uno solo, qué decidís juntos y qué indicador vigila cada uno. Así el equipo y el cliente saben a quién dirigirse. Y dejan de preguntar a los dos. Es la misma lógica que explico en el organigrama de un estudio de arquitectura, empezando por arriba.
A Tobias le tocó aprenderlo de golpe. Sven tuvo que estar fuera una temporada y Tobias, que era el que estaba en todo, se quedó solo al frente. Esto contó después:
"Con Sven fuera, me he vuelto mucho, mucho mejor delegando. Muchísimo mejor. No se puede comparar con cómo era antes."
Traducido del sueco.
Cuando no tuvo a su socio para repartirse el trabajo, no le quedó más remedio que repartirlo con el equipo. Y descubrió que se podía.
Una reunión de dirección a la semana
Después hicieron lo que hacen las empresas: se pusieron una estructura entre ellos. Así lo contaba Sven:
"Nos llevamos lo de la semana pasada, lo de hablar del tiempo, de liberar tiempo. Así que hemos encontrado una pequeña estructura, por lo menos: tenemos dos momentos a la semana [...]. Los viernes hemos dicho que comemos juntos y lo repasamos, para estructurar el trabajo. Los viernes decidimos qué hacemos la semana siguiente."
Traducido del sueco.
Fíjate qué sencillo. No un "¿qué tal va todo?" por el pasillo, ni mensajes a las once de la noche. Una reunión con su momento, donde se repasa lo que ha pasado y se decide lo que viene. Eso solo ya evita muchos malentendidos entre socios.
Y repartir no significa que uno deje de diseñar. Podéis seguir diseñando los dos. Lo que no funciona es que los dos dirijáis lo mismo. El diseño puede ser compartido. La dirección de cada área, no.
Paso 3. Sistematizad para no depender de ninguno de los dos
Si todo el conocimiento del estudio está en vuestras dos cabezas, cuando uno falta, el otro carga con todo. Le pasó a Tobias. Y cuando faltan los dos, el estudio se para.
Sistematizar es pasar ese conocimiento a procesos escritos: cómo se capta, cómo se vende, cómo se entrega cada fase y quién revisa qué. Que no dependáis de una persona. Que dependáis de un método. Cómo se escribe lo explico en el manual de procesos de un estudio de arquitectura.
Tobias y Sven empezaron por su forma de trabajar. Tenían seis fases de proyecto, las de toda la vida, pensadas desde el arquitecto. Las convirtieron en un método propio de tres fases, pensado desde el cliente: qué necesita, por qué y cómo se lo damos.
Con el método escrito ya se puede repartir de verdad. Sven se puso con la captación: llamadas a un tipo de cliente muy concreto, el que habían elegido en el primer paso. Uno abre puertas. El otro se asegura de que lo que entra se entrega bien. Y los dos, con los mismos números delante.
¿El resultado? Un estudio con dos direcciones, no con dos personas haciendo lo mismo.
En un año, su estudio pasó de perder dinero a ganar dinero. No porque trabajasen más, sino porque dejaron de ser el estudio y empezaron a dirigirlo.
Resultado individual de un estudio concreto. Cada estudio parte de un sitio distinto.
Lo que no funciona entre socios
- Estar los dos en todo para no perder el control. Lo que perdéis es tiempo. El doble.
- Decidir por mensajes a cualquier hora. Las decisiones de empresa se toman con datos y en su momento. Para eso está la reunión de dirección.
- Contratar para tapar que no hay roles. Una persona nueva entre dos socios sin roles claros recibe órdenes de los dos. Y se va. O peor: se queda y aprende a preguntar a los dos.
- Dejar las reglas para cuando haya un problema. Qué pasa si uno quiere salir, si entra otro socio o si uno dedica menos horas se deja por escrito, con un abogado, cuando todo va bien. No cuando ya os habéis peleado.
Así de claro: dos socios no se organizan con buena voluntad. Se organizan con estructura.
Repartir la dirección es una de las piezas del tercer pilar del método, dirigir tu estudio como un CEO. Cómo encaja con el resto lo explico en cómo hacer que tu estudio de arquitectura funcione sin ti.
El vídeo completo
Te lo explico paso a paso, con el caso de Tobias y Sven y trozos de sus mentorías:
Preguntas frecuentes
¿Cómo se reparte el dinero entre los socios de un estudio de arquitectura?
Primero, un sueldo para cada socio dentro de los costes del estudio, según el rol que ocupa y no según las horas que echa. Después, un margen de beneficio que se queda en la empresa. Y los dos, con los mismos números a la vista cada mes.
¿Qué pasa si los dos socios queremos diseñar?
Podéis seguir diseñando los dos. Lo que no funciona es que los dos dirijáis lo mismo. El diseño puede ser compartido. La dirección de cada área, la del negocio y la de producción, no.
¿Y si uno de los socios trabaja más horas que el otro?
Esa discusión aparece casi siempre cuando no hay roles ni sueldos definidos. Con un sueldo por rol y cada área por escrito, ya no se habla de horas: se habla de responsabilidades.
¿Cada cuánto tienen que reunirse los socios?
Una reunión de dirección a la semana, con su momento fijo, para repasar lo que ha pasado y decidir lo que viene, con los números delante. Sustituye a los mensajes a cualquier hora y a los "¿qué tal va todo?" por el pasillo.
¿Qué hay que dejar por escrito entre socios?
El modelo de negocio, el sueldo de cada uno, qué decide cada uno solo y qué decidís juntos, y las reglas para cuando uno quiera salir, entre otro socio o uno dedique menos horas. Esto último, con un abogado y cuando todo va bien.
¿Cuánto se tarda en organizarse entre socios?
Depende de dónde parta vuestro estudio. El primer paso no depende del tiempo: sentaros a acordar el modelo de negocio y los sueldos, y ponerlo por escrito.